Kennisbank
Een crisis laat zich niet voorspellen. Toch zijn vaak crisisplannen opgebouwd rond vooraf bedachte scenario’s. Je kunt hierbij denken aan brand, een cyberaanval, uitval van systemen, een ongeval of een dreiging richting medewerkers.
Natuurlijk is het goed om zulke situaties vooraf te doordenken. Je brengt risico’s in beeld, denkt na over betrokken partijen en ziet sneller waar kwetsbaarheden zitten. Maar een crisis die precies verloopt zoals op papier is uitgedacht, bestaat niet.
Juist tijdens een crisis gebeurt vaak iets onverwachts. Er komt nieuwe informatie binnen. De impact blijkt groter dan gedacht. Er spelen meerdere problemen tegelijk of de situatie ontwikkelt zich sneller dan het crisisteam kan bijhouden.
Een crisisplan dat vooral uit scenario’s bestaat, geeft schijnzekerheid. Het lijkt alsof je voorbereid bent, maar zodra de werkelijkheid afwijkt van het scenario moet je alsnog improviseren. Daarom werkt crisismanagement beter als je niet alleen kijkt naar de oorzaak van wat er gebeurt, maar vooral naar de impact op de organisatie daarvan. Door te werken vanuit impact en duidelijke proceskaarten weet iedereen welke acties direct opgepakt kunnen worden, wie waarvoor verantwoordelijk is en welke besluiten nodig zijn. Zo houd je ook grip op situaties die anders verlopen dan vooraf bedacht.
Een crisis loopt zelden zoals vooraf bedacht.
Een crisisplan dat vooral uit scenario’s bestaat, kan schijnzekerheid geven.
Impactgericht werken helpt om sneller te bepalen wat er nodig is.
Proceskaarten geven duidelijkheid over impactgebieden, acties en mandaat.
Een goed crisisplan helpt je om grip te houden als de werkelijkheid anders loopt dan gepland.
Wil je meer details weten? Die lees je in de rest van dit artikel.
Scenariokaarten kunnen helpen bij de voorbereiding. Ze maken duidelijk welke risico’s bij jouw organisatie passen en welke partijen mogelijk betrokken zijn. Maar een scenario blijft een voorbedachte situatie. Bijvoorbeeld een kleine brand kan grote gevolgen hebben voor de continuïteit. Een technische storing kan leiden tot onrust bij medewerkers of klanten. Een incident op één locatie kan al snel vragen oproepen vanuit de omgeving, media of toezichthouders.
Als je crisisaanpak vooral leunt op scenario’s, bestaat het risico dat het crisisteam te lang zoekt naar het juiste draaiboek. Past deze situatie bij scenario A? Of toch bij scenario B? Welke acties horen daarbij? En wie moet wat oppakken?
Die tijd heb je tijdens een crisis vaak niet. Dan moet je snel bepalen wat de situatie betekent voor mensen, processen, omgeving, reputatie en besluitvorming.
Bij impactgericht werken stel je niet als eerste vraag: Welk scenario is dit? Je kijkt eerst naar de gevolgen.
Wat betekent deze situatie voor de veiligheid van medewerkers, bezoekers of omwonenden? Wat betekent het voor de voortgang van het werk? Is er risico op onrust? Moet er intern of extern gecommuniceerd worden? En welke informatie ontbreekt nog?
Door zulke vragen centraal te stellen, blijf je dichtbij de werkelijkheid. Je hoeft de crisis niet in een vooraf bedacht hokje te plaatsen. Je kijkt naar wat er op dat moment nodig is.
Impactgericht werken vraagt om duidelijke processen. Daarvoor kun je werken met proceskaarten. Een proceskaart beschrijft wat er binnen een bepaald proces moet gebeuren. Bijvoorbeeld communicatie, opvang, continuïteit, omgevingsmanagement, informatievoorziening of besluitvorming. Op de kaart staat welke acties bij het proces horen, wie verantwoordelijk is en welk mandaat die persoon heeft. Dat maakt tijdens een crisis veel verschil.
In dit voorbeeld zie je een proceskaart voor het proces ‘medewerkers en betrokkenen’. De kaart laat zien hoe taken, verantwoordelijkheden en middelen vooraf zijn vastgelegd. Daardoor kunnen acties sneller worden opgestart en blijft het crisisoverleg gericht op beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming.
De proceshouder hoeft niet te wachten tot het crisisteam elke standaardactie bespreekt. Acties die vooraf zijn vastgelegd, kunnen direct worden opgepakt. De uitkomsten worden vervolgens teruggekoppeld in het crisisoverleg.
Zo voorkom je dat het crisisteam tijd verliest aan vragen die je vooraf al kunt beantwoorden. Wat moet er gebeuren om een goed beeld van de omgeving te krijgen? Wat is nodig om medewerkers, stakeholders en de buitenwereld te informeren? Welke acties moeten worden bewaakt? Welke afstemming met interne en externe partijen is nodig?
Tijdens een crisis ontstaat al snel een lange actielijst. Dat is begrijpelijk, want er moet veel gebeuren. Toch kan zo’n actielijst onoverzichtelijk worden.
Wanneer er standaardacties steeds opnieuw besproken en genoteerd moeten worden, kost dat tijd. Het crisisteam is druk met regelen, terwijl er juist gestuurd moet worden. Proceskaarten kunnen helpen om dat onderscheid scherper te maken.
Wat al binnen het mandaat van een proceshouder valt, hoeft niet telkens langs het hele crisisteam. De proceshouder voert de actie uit en deelt het resultaat op het juiste moment. Nieuwe informatie komt terug in beeldvorming. Adviezen of keuzes komen terug in de oordeelsvorming. Besluiten worden genomen waar dat nodig is.
Neem het proces communicatie. Tijdens een crisis ontstaat vaak snel behoefte aan informatie. Medewerkers willen weten wat er aan de hand is. De omgeving stelt vragen. Klanten, leveranciers of andere betrokkenen verwachten duidelijkheid en soms kijken media of toezichthouders ook mee.
Als je tijdens een crisis nog moet uitzoeken welke communicatietaken opgepakt moeten worden en welke ondersteuning daarbij nodig is, verlies je kostbare tijd. Juist daarom is het belangrijk dat dit vooraf is vastgelegd.
Met een proceskaart kun je dit vooraf regelen. Daarop kan bijvoorbeeld staan dat de proceshouder communicatie direct een supportteam mag inzetten voor een omgevingsanalyse. Ook kan worden vastgelegd dat het support-team een concept kernboodschap voorbereidt.
De omgevingsanalyse wordt daarna gedeeld tijdens de beeldvorming. De concept kernboodschap kan als advies worden besproken tijdens de oordeelsvorming. Het crisisteam neemt vervolgens een besluit over de boodschap en de inzet van communicatie.
Op deze manier blijft het crisisoverleg gericht op waar het voor bedoeld is: overzicht krijgen, afwegen en besluiten nemen.
Impactgericht werken betekent niet dat je scenariokaarten moet weggooien. Ze kunnen nog steeds waardevol zijn.
Voor een aantal herkenbare risico’s is het verstandig om bijzonderheden vooraf uit te werken. Je kunt hierbij denken aan specifieke stakeholders, wettelijke verplichtingen, contactpersonen, technische aandachtspunten of risico’s voor de omgeving. Bij een cyberincident spelen nu eenmaal andere partijen en aandachtspunten dan bij een brand of incident met gevaarlijke stoffen.
Scenariokaarten moeten ondersteunend zijn. Ze helpen je om voorbereid te zijn op bijzonderheden, maar ze vormen niet de basis van de hele crisisaanpak. Die basis ligt bij duidelijke processen, rollen, mandaten en besluitvorming. Daarmee kan je crisisorganisatie ook handelen als de situatie anders loopt van verwacht.
Veel organisaties hebben een crisisplan. Maar de vraag is niet alleen of er een plant ligt, de vraag is vooral of het plan werkt als de crisis anders loopt dan gedacht.
Kijk daarom kritisch naar je eigen crisisorganisatie. Leunt het plan vooral op scenario’s? Of is ook duidelijk welke processen bij een crisis direct op gang komen? Weten proceshouders wat ze mogen doen? Is het mandaat vooraf geregeld? En helpt het crisisoverleg besluiten te nemen of wordt daar nog te veel operationeel uitgezocht?
Ook oefenen speelt hierin een belangrijke rol. Pas tijdens een training of simulatie zie je of afspraken duidelijk genoeg zijn. Dan merk je waar processen blijven hangen, waar rollen overlappen en waar het team nog te veel afhankelijk is van improvisatie.
Wij helpen organisaties met advies, training en ondersteuning bij het versterken van hun crisisorganisatie. Van het opstellen of verbeteren van crisisplannen en proceskaarten tot het trainen en oefenen van crisisteams. Neem contact op via 088 – 166 3006 of verkoop@werkveilig.nl.
Lees hoe je je crisisteam effectiever laat functioneren.
Hoe frustratie kan uitmonden in agressie en wat organisaties kunnen doen om spanning te voorkomen en situaties te de-escaleren.
Wanneer informeer je het crisisteam? In deze blog lees je welke situaties om opschaling vragen.
Heb je vragen of wil je weten wat wij voor jou of je organisatie kunnen betekenen? Neem gerust contact met ons op!
Onze collega's van de afdeling verkoop helpen je graag verder.